Leistungsbereitschaft im Beruf – Woher kommt sie?

Im letzten Beitrag haben wir die Parallelen zwischen dem Leistungssport und der Arbeitswelt aufgezeigt. Besonders die Frage nach der Leistungsbereitschaft, die Sportler:innen freiwillig aufbringen, hat uns beschäftigt. Doch wie sieht es im beruflichen Kontext aus? Können wir von Arbeitnehmer:innen dieselbe Hingabe erwarten wie von Spitzensportler:innen? Diese Fragen wollen wir heute näher beleuchten.

Leistungsbereitschaft: freiwillig oder erzwungen?

Leistungssportler:innen gehen freiwillig an ihre physischen und mentalen Grenzen. Sie trainieren jahrelang mit einem klaren Ziel vor Augen und bringen dabei eine immense innere Motivation mit. Diese Leidenschaft treibt sie an, trotz Rückschlägen weiterzumachen und immer wieder nach neuen Höchstleistungen zu streben. Es geht also bei Hochleistungssportler:innen darum, die eigenen gesetzten Ziele zu verfolgen und aus dem Erreichen dieser Ziele ihr Glück zu ziehen. Wir betrachten mal vornehmlich die Sportler:innen, die mit ihrer Sportart nicht ihren Lebensunterhalt bestreiten können. Ihr Handeln ist intrinsisch motiviert.

Doch in der Arbeitswelt sieht es oft anders aus. Hier steht die Arbeit für viele primär im Dienst des Lebensunterhalts. Die Leistungsbereitschaft ist also häufig weniger intrinsisch motiviert als im Sport. Ein(e) Arbeitnehmer:in bringt daher wahrscheinlich nicht dieselbe Leidenschaft für ihre/seine täglichen Aufgaben auf wie ein(e) Spitzensportler:in für ihr/sein Training. Stattdessen spielen externe Faktoren wie finanzielle Sicherheit, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, wie viel Leistung jemand bereit ist zu erbringen.

Besteht der entscheidende Unterschied im Verhältnis von intrinsischer und extrinsischer Motivation? Bevor wir das in Betracht ziehen, schauen wir noch auf einen anderen Mitspieler im großen Spiel der Leistungserbringung: Das LEISTUNGSMOTIV.

Das Leistungsmotiv: Mehr als nur Ehrgeiz

Bereits 1938 stellte Henry Murray die Theorie des Leistungsmotivs auf. Es ist bei verschiedenen Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt und beeinflusst ihre Tendenz Erfolg anzustreben und ihre eigene Leistung zu beurteilen. In den 1950er Jahren entwickelten David McClelland und seine Kollegen (1953) ein Messinstrument, mit dem sich die Intensität des Leistungsmotivs erfassen lässt.

Es gibt natürlich noch mehr übergeordnete Lebensmotive, wie zum Beispiel das Machtmotiv oder das Motiv nach innerer Ruhe. Sie sind der Auslöser für unser Handeln und Lenken. Manchmal stehen die Motive auch in Konkurrenz zueinander und je nachdem, welches Wertesystem und Lebenskonzept das Bewusstsein lenkt bzw. welche Lebensziele der Mensch verfolgt, erlangen sie eine unterschiedliche Gewichtung und daraus resultiert am Ende ein Handeln.

Einen wichtigen Punkt gilt es noch zu machen:inwieweit ein stark ausgeprägtes Leistungsmotiv oder der Wille etwas zu tun (Volition), tatsächlich zur Leistungsbereitschaft führt, hängt von etwas ganz Wichtigem ab: Der SELBTWIRKSAMKEITSERWARTUNG.

Selbstwirksamkeitserwartung: Der Glaube an die eigene Fähigkeit

Die Selbstwirksamkeitserwartung ist ein psychologisches Konzept, das von Albert Bandura entwickelt wurde. Es beschreibt das Vertrauen einer Person in ihre eigenen Fähigkeiten, spezifische Aufgaben oder Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können. Eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung bedeutet, dass eine Person überzeugt ist, durch ihre Handlungen die gewünschten Ergebnisse erzielen zu können. Diese führt oft zu mehr Motivation, Durchhaltevermögen und einem positiven Umgang mit Rückschlägen. Umgekehrt kann eine geringe Selbstwirksamkeitserwartung dazu führen, dass eine Person Zweifel an ihren eigenen Fähigkeiten hat und möglicherweise schneller aufgibt oder sich gar nicht erst an Aufgaben heranwagt.

Dieses Konzept spielt eine zentrale Rolle in der Motivationstheorie. Sie hat einen starken Einfluss darauf, wie Menschen Herausforderungen angehen, Ziele setzen und letztendlich Erfolg erleben.

Wie gelangt man denn zu einer hohen oder niedrigen Selbstwirksamkeitserwartung?

Nun das wird ein stückweit durch unsere Gene vorbestimmt und zu großen Teilen durch unsere Sozialisation mitgestaltet. Hier spielt der Attributionsstil eine übergeordnete Rolle.

Unter einem Attributionsstil versteht man die Art und Weise wie Erfolge oder Misserfolge durch den Menschen selbst erklärt werden. Einem positiven Attributionsstil schreibt die Erfolge den eigenen Fähigkeiten zu, einem negativen hingegen, zufälligen und glücklichen Umständen. Bei Misserfolgen ist es genau andersherum.

Nun haben wir eine ganze Reihe an Einflussfaktoren zusammengetragen, die am Ende darüber entscheiden, ob eine hohe oder niedrige Ausprägung an individueller Leistung in die Gesamtperformance des Unternehmens einfließt. Was können wir nun aber von Sportler:innen lernen?

Klar ist: Sportler:innen haben von all dem Genannten eine hohe Ausprägung. Die Frage ist, ob sie das im Sport erlernt haben oder es schon mitbrachten, und aus diesem Grund Sportler:in geworden sind?!

Die Antwort ist: Beides trifft zu. Im Sport bekommt man schnell ein Feedback zu seinen Leistungen. Davon kann man sich angespornt fühlen und die Leistungsbereitschaft wächst. Würde das Feedback fehlen, könnten die Sportler:innen nicht ihren Bedürfnissen und Zielen nachgehen. Kurzum: Im Sport findet man Menschen mit einer ohnehin hoch ausgeprägten Leistungsmotivation. Sie bekommen das, was sie brauchen, um ihrer Leidenschaft, nämlich, gute Leistung zu bringen, nachzugehen.

Grundsätzlich kann eine extrinsische Motivation nur dazu dienen, eine intrinsische Motivation auszulösen. Der Faktor Geld (Gehalt) ist also nur dann ein Motivator, wenn er auf das Lebensmotiv Reichtum trifft. Wenn im Menschen aber andere Motive höher angelegt sind, wie zum Beispiel, Bindung oder Sinnhaftigkeit, wird Geld keine intrinsische Motivation auslösen.

In der Arbeitswelt trifft man im Gegensatz zur Sportwelt aber AUCH auf Menschen mit geringerer Leistungsmotivausprägung. Das ist gar kein moralisch wertendes Urteil, sondern ein einfacher Fakt.
Die große Frage ist: Wie können Unternehmen die allgemeine Leistungsbereitschaft fördern?

Der Antwort auf diese Frage gehen wir im nächsten Beitrag nach.

Dr. Henry Kauffeldt