Wie können Unternehmen die allgemeine Leistungsbereitschaft fördern?

Im letzten Blogbeitrag haben wir die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Leistungsbereitschaft zwischen Hochleistungssportler:innen und Arbeitnehmer:innen betrachtet. Heute widmen wir uns der Frage, wie Arbeitgeber die Leistungsbereitschaft ihrer Angestellten fördern können.

Das Wichtigste vorweg: Jeder Mensch ist leistungsbereit und -willig. Arbeitgeber sollten sich daher die Frage stellen: Was tue ich, um den Leistungswillen zu fördern – oder zu hemmen? Diese Frage muss jedoch präzisiert werden: Tue ich etwas, dass bei jedem/jeder einzelnen Mitarbeitenden die Leistungsbereitschaft bremst? Hier wird es schon deutlich schwieriger, denn man kann das im Einzelnen nicht immer vollständig erfassen. Zum Glück gibt es Führungskräfte! Ihre Aufgabe ist es, die Mitarbeitenden zu motivieren und herauszufinden, welche Erwartungen erfüllt sein müssen, damit sie ihre beste Leistung erbringen. Letztlich liegt es bei der Führungskraft, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die zu einer hohen Leistungsbereitschaft führen.

Es gibt zwei Theorien, die die Motivation am Arbeitsplatz untersuchen: die Equity-Theorie und das Erwartungsmodell.

Die Equity-Theorie besagt, dass Mitarbeitende ihre eigene Leistung und die dafür erhaltenen Belohnungen mit denen ihrer Kolleg:innen vergleichen. Wenn sie das Gefühl haben, ungerecht behandelt zu werden, führt das zu Unzufriedenheit. In der Folge passen sie entweder ihr Verhalten an, beispielsweise durch weniger Einsatz oder ändern ihre Wahrnehmung. Letzteres könnte bedeuten, dass sie ihre Arbeit als weniger wertvoll betrachten oder einen sicheren Arbeitsplatz höher einschätzen als eine hohe Bezahlung. Führungskräfte sollten daher genau wissen, wie Mitarbeitende ihre Leistung im Vergleich zu anderen wahrnehmen.

Das Erwartungsmodell erklärt, dass Mitarbeitende dann motiviert sind, wenn sie glauben, dass ihre Anstrengung zu einer guten Leistung führt und diese Leistung zu einer für sie attraktiven Belohnung. Wenn eine dieser drei Komponenten (Erwartung, Instrumentalität, Valenz) nicht gegeben ist, sinkt die Motivation. Führungskräfte sollten diese drei Faktoren berücksichtigen, um die Motivation ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

Grundsätzlich dürfen wir nicht vergessen, dass es sich um eine Austauschbeziehung handelt. Der Mitarbeitende gibt seine Arbeitsleistung im Austausch gegen ein vereinbartes Entgelt. Doch diese Vereinbarung allein führt nicht dazu, dass ein(e) Mitarbeitende(r) seine/ihre bestmögliche Leistung dauerhaft erbringt. Eine Arbeitsbeziehung ist ähnlich wie eine Ehe – man vereinbart „zusammenzuleben“. Das bedeutet jedoch nicht, dass sich eine Seite gehen lassen kann, ohne Schwierigkeiten zu verursachen. Es ist daher wichtig, kontinuierlich an der Beziehung zu arbeiten, damit sie lange hält und beiden Seiten Freude bereitet.

Wir können also festhalten, dass die Gestaltung der Arbeitsbeziehung maßgeblich zur Leistungsbereitschaft beiträgt – und zwar für beide Seiten! Wenn die oder der Angestellte kontinuierlich Topleistungen erbringt, ist auch der/die Arbeitgeber:in eher gewillt, beste Arbeitsbedingungen zu schaffen. Das sind die äußeren Rahmenbedingungen.

Auf der anderen Seite sind die aufgabenbezogene Befähigung sowie die Gesundheit und der Umgang mit Stress und Krisen als innere Rahmenbedingungen für die Leistungsstärke jedes Einzelnen entscheidend.

Um eine hohe Leistungsbereitschaft zu fördern, sollten Arbeitgeber folgende Maßnahmen ergreifen:

• Gute Führungskräfte entwickeln, die die Beziehung zwischen Arbeitgeber:in und Arbeitnehmer:in leistungsfördernd gestalten und positiv auf die inneren Rahmenbedingungen einwirken können.
• Stressresistenz und Resilienz der Mitarbeitenden stärken.
• Sinn und Bedeutung der Arbeit vermitteln: Mitarbeitende sind motivierter, wenn sie den Sinn ihrer Arbeit verstehen und sich mit den Unternehmenszielen identifizieren können. Führungskräfte sollten daher klar kommunizieren, wie jede(r) Einzelne zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann.
• Anerkennung und Wertschätzung zeigen: Regelmäßiges Feedback und Anerkennung für gute Leistungen stärken das Engagement und die Motivation.
• Optimale Arbeitsbedingungen schaffen: Ähnlich wie bei Spitzensportler:innen ist es wichtig, dass Mitarbeitende in einer Umgebung arbeiten, die ihre Fähigkeiten fördert. Dies umfasst u.a. moderne Arbeitsmittel, eine unterstützende Unternehmenskultur, Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Maßnahmen zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden
• Realistische und herausfordernde Ziele setzen: Ziele sollten anspruchsvoll, aber erreichbar sein, um die Motivation zu fördern. Klare und messbare Ziele, kombiniert mit regelmäßigem Feedback, helfen Mitarbeitenden, sich auf ihre Aufgaben zu konzentrieren und kontinuierlich zu verbessern.
• Individuelle Stärken nutzen: Führungskräfte sollten die Stärken ihrer Mitarbeitenden erkennen und gezielt fördern, anstatt sich auf Schwächen zu konzentrieren. Durch die Anpassung der Aufgaben an die individuellen Fähigkeiten können Mitarbeitende ihr Potenziale besser ausschöpfen.
• Sozialen Austausch und Zusammenhalt fördern: Ein starkes Teamgefühl und gute Beziehungen zu Kollegen tragen zu mehr Engagement und Zufriedenheit bei.

Es gibt aber auch neue Ansätze in der Performance-Steigerung. Josef Köhler, einer der bekanntesten Bildungsinnovatoren, und Dr. Henry Kauffeldt, einer der führenden Resilienzforscher, haben ein System entwickelt, das sie „LFP (Leadership for Performance)“ nennen. Es vereint einen innovativen pädagogischen Ansatz, der Führungskräften und Mitarbeitenden ermöglicht, maximale und freiwillige Leistungsbereitschaft freizusetzen – ganz ohne Druck und zusätzliche finanzielle Anreize.

Mehr dazu berichten wir im nächsten Blogbeitrag!